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ZARA还在 但没有人想学它了

导语:再迟钝的人也能感知到,身边的快时尚门店正在减少。在零售业,开店与闭店都属于“日常工作”,但快时尚大撤退成为了中国商业地产行业近年来的共识:2017年起,Forever 21、New Look、Old Navy、Esprit、Earth Music & Ecology等品牌先后宣布退出中国市场。

再迟钝的人也能感知到,身边的快时尚门店正在减少。在零售业,开店与闭店都属于“日常工作”,但快时尚大撤退成为了中国商业地产行业近年来的共识:2017年起,Forever 21、New Look、Old Navy、Esprit、Earth Music & Ecology等品牌先后宣布退出中国市场。

ZARA的母集团Inditex在今年6月宣布全球闭店1200家,更是被外界视为全球快时尚品牌没落的最有力佐证――最大的快时尚品牌尚且如此,遑论第二三四五名。

在宣布闭店前,Inditex集团在全球拥有超过7400家门店,旗下品牌的所有门店都是标准式的:风格统一、灯光明亮,当季新品密密地挤在一家店里,按照惯例,衣架上的衣服会根据销售数据不断调换。

但与此同时,ZARA依旧在开店、开大店。

10月15日,ZARA全新亚洲旗舰店于北京王府井大街开业。和往常开在购物中心里的门店不同,这家旗舰店是独栋建筑,拥有4层楼面、占地超3500平方米。原先开在这里的是中国男装品牌海澜之家的旗舰店。

新旗舰店有几个鲜明的特征:绿植鲜花元素遍布,大型LED曲线屏幕足足有8块,男女装与鞋包等产品均有独立的体验区,收银台也做了全新设计。在这个四层楼的大店里,每层都有快速付款区,还有几台人脸收费设备,让顾客的付款流程变得更快――总之,和从前的门店完全不一样。

大型旗舰店往往是一个品牌“秀肌肉”的表现,同时也是希望用新的元素,再次打动消费者。但ZARA面对的是一个变化更剧烈的中国市场:

  • 消费者的需求变得越来越个性化、垂直化。以往购物中心位于一楼黄金点位的ZARA、H&M们,在租约到期后被运动潮牌、轻奢品牌取代;

  • 疫情的到来强力催化了新销售渠道崛起:电商直播,这种渠道的改变则反向影响了制造端、供应链,乃至公司的运营模式;

  • 供应链侧,数字化转型正在持续进行,从面辅料到成衣制造,再到完整的柔性快反供应链,都有大量企业想要分一杯羹。

我们难以论定ZARA在中国市场的未来,究竟是逐渐淡出还是绝地翻盘,但可以明确的是,在剧烈变幻的市场中,中国的快时尚领域很难再出现一个垄断霸主型的、拥有绝对话语权与议价能力的品牌。

对于很多曾经试图模仿ZARA的品牌来说,这不是个好消息。昔日被称作“中国版ZARA”的拉夏贝尔从2018年起就在持续扩大亏损:2020年上半年,实现营收14.3亿元,同比下降63.80%;净亏损为7.07亿元,较上年同期扩大41.97%。据统计,今年以来,拉夏贝尔先后63次成为被执行人,仅在10月成为被执行人的次数就高达18次。

也许,不会再有“中国版ZARA”出现了。

ZARA已经不够快了

ZARA等快时尚品牌征服全球的秘诀有两个:

一是快时尚模式本身的魔力,速度快、选择多、并且时髦,时装周秀场上的新款两周后就能出现在快时尚门店中。这种速度的代价可能是不够好的质量和设计感,但它价格亲民、能给消费者提供“时尚民主化”的感觉;

二是快时尚品牌与购物中心的互相成就:在快时尚品牌进入中国时,购物中心就非常热衷于用快时尚来引流,ZARA、H&M乃至优衣库都是新商场在招商时最优先考虑的品牌,在一个购物中心里,快时尚品牌常常密集扎堆。

但到了2020年,速度本身已不再是ZARA等快时尚品牌的优势――淘宝上的女装店铺,能做到比ZARA出货还快的比比皆是。

以目前淘系女装的头部品牌集团宸帆为例,根据宸帆方面提供的数据,公司在2019年的GMV为33亿,在淘系(天猫+淘宝)女装GMV排名中位居第三,排在绫致集团和优衣库后面。宸帆目前的业务主要有两条:自主品牌与MCN,除了雪梨这样的知名头部红人外,旗下签约孵化的红人在200位以上。

淘系品牌能够和快时尚巨头抗衡的底气,是不逊色的供应链能力。宸帆联合创始人钱夫人(钱昱帆)在接受虎嗅采访时表示,目前宸帆在供应链端累计拥有超过1000家合作工厂,并且极其细分:有专做针织的工厂、专做梭织的工厂等等。从下订单到出货,整个生产的周期非常短,像T恤这种品类,可能只需要4~7天,涉及到特殊面料(如双面呢大衣等)的品类工期才会长一些。

除了生产过程本身的“快”,相比传统快时尚品牌,淘宝网红女装店和消费者的关系是更近更密切的――这多亏了“红人店”的特殊属性,让淘系店铺们能更精准地预估订单、降低库存。

比如,上新前,雪梨会通过微博发布“种草预告”,预告常配的文案是“喜欢哪款评论点赞告诉我”,然后再上架淘宝链接、开始售卖。整个流程高度数据化:社交媒体的互动数据、淘系平台上的点赞和收藏比,都能帮助品牌预估不同款式的首单量,这样以来备的货就“风险比较小”,不至于造成严重库存,剩下返单的部分便是“以销定产”。目前,宸帆女装的平均存货周转天数只有53天。

钱夫人认为,在供应链这端,宸帆的能力不仅仅是统筹订单的能力,还能将自己消费者的需求定制出来、设计出来,反向提供给供应链;在流量这端,旗下的红人矩阵拥有多个与消费者沟通的渠道(微博、小红书等等),进而能跟消费者进行双向沟通――不仅能及时感知到他们的需求,还能用红人自身的审美意见来影响粉丝的消费选择。

“小批量、多款式、多批次”的“小单快反”模式,由此而来。在这种模式下,消费者信息汇总出来的潮流新动向,会首先被电商渠道“截流”,并迅速投放商品测试市场反应,不行再换一批。

这种更快节奏的“市场试错”,也打乱了高度依赖线下门店的ZARA们的更新节奏。更别说,在如今的商业地产环境中,标准化的、长久不变的门店形态正逐渐失去吸引力。

一位商业地产资深从业人士告诉虎嗅,传统的快时尚线下门店提供的消费体验较为静态,而如今购物中心里最红的店都是更加个性化的体验型业态,比如概念快闪店、数字化程度更高的新零售门店等。

商业总是喜新厌旧,当昔日低价提供给ZARA、H&M们的最佳位置已无法产生更高的商业效率,换上新品牌就是必然的事情。

ZARA则在尝试顺着潮水的方向转变:

  • 线下门店方面,新开的亚洲旗舰店提供了与传统ZARA门店完全不同的购物体验,衣服不再密密麻麻挤在一起,体验与展示空间变得更大,自助结账、互动大屏等科技元素变多;

ZARA新亚洲旗舰店内

  • 线上销售方面,Inditex集团于今年6月宣布将投入10亿欧元扩张线上电商业务、投入17亿欧元升级线下门店,希望在2022年达成线上销售额占总营收25%的目标――这个数字在去年是14%。

优化线下门店、向线上电商业务倾注资源,ZARA如今的转型可能稍显迟缓,但好在力度足够大。时尚商业顾问、专栏作家冷芸认为,ZARA的厉害之处在于,保持速度的同时,还能保持极宽的SKU宽度(每年上架2万款以上的新品),以及商品的深度,即每个SKU每年都要销售几万至十几万件,同时保证高售罄度。这意味着ZARA的商品效率是非常高的。

此外,ZARA在数字化方面的努力并非始于今日。冷芸向虎嗅表示,在“前电商时代”,ZARA在IT系统、数据库建设、软硬件投入等方面下的功夫是远超过绝大部分服装企业的。

时至今日,它也依旧是全球范围内最成功的服装零售企业之一――只是,为什么这个样板难以在中国复制?

更难满足的消费者

与其说ZARA在没落,不如说它的庞大时尚帝国正在被一个一个更小的品牌蚕食。

中国服装消费市场处于剧烈变化阶段,或许女孩子们曾经青睐ZARA的时髦与快速,如今却已转向追求更独特、更能表达自我的小众品牌。

在虎嗅的采访过程中,“性价比”和“多元化”是多个采访对象不约而同提及的词语。

服装IP孵化器、服装供应链平台轻链的联合创始人周栋认为,如果说改革开放后中国人购买服饰选择少、看重的是“功能性”(保暖、亲肤等),那么大概从20世纪90年代开始就进入了“服饰消费2.0时代”,人们开始买品牌、买LOGO,NIKE、Adidas再到后来的Supreme都可被划入此类。

“现在,则是3.0时代了,大家都是表达化消费,注重品质和性价比,”周栋表示,“现在的新趋势是:去品牌化。”

冷芸也表达了类似的观点,“一个可以肯定的趋势就是‘多元化’,品牌风格终究会更加多元化,垄断型、霸主型品牌会减少,小众品牌数量会更多。”

服装是一个高频、非标准化的消费市场。“不是到换季的时候,女孩子才需要买新衣服的,”钱昱帆认为,“由于这样的消费心理存在,所以你甚至不知道消费者的饱和点在哪里,她可能会无止境地需要更美的穿搭。”

“ZARA的竞争对手太多了,”一位ZARA忠实粉丝告诉虎嗅,她从上大学起开始购买ZARA,到现在毕业了四五年依然保持着一月一次的购买频率。她仍旧喜欢ZARA的方便快捷――逛街的时候随时可买,价格不“肉疼”,但ZARA最初提供给她的那种时尚感,越来越容易被取代,“我也买几十块的淘宝店,也买几千块的买手店,以前买的ZARA的衣服大部分已经淘汰了,少部分现在仍旧能搭配着穿。”

钱夫人也认为,和护肤品消费不同,服装品类(尤其是女装)的消费特性决定了品牌之间的竞争往往是跨越价格的。

消费者对护肤品品牌的选择,往往锁定在一个比较固定的价格带:习惯了用几千块的贵妇品牌,就很难再选择非常便宜的开架品。但购买一两百块衣服的消费者,却有充分可能购买五六千块的衣服,服装品牌很难说清自己的竞对究竟是哪几家,因为“处处都是竞争”。

在服装业,小众和个性化未必意味着少量,毕竟这里是全球最大的单一服装市场。根据管理咨询公司Oliver Wyman的调查,受疫情影响,2020年中国服装市场规模将下降15%、蒸发约4000亿人民币――即,服装市场的整体规模将达到2.3万亿。在一块如此巨大的蛋糕上,不管怎么切都能切出足够的分量来。钱夫人认为,哪怕是一些看起来小众的服装类目,比如大码女装,依然可以做到很大的体量。

至于中国人对“性价比”的追求,可以从近年来在中国卖得如火如荼的优衣库身上得到印证。

根据优衣库母公司迅销集团发布的财报,优衣库在中国市场直营门店数量(767家)在今年8月首次超过日本(764家)。和5年前相比,优衣库中国门店数量基本翻倍。从2015年起,优衣库已经连续5年拿下天猫“双十一”女装品类的销售冠军。

周栋认为,和ZARA不同,优衣库的服装更为大众化、受众面更广,但同时也在用UT系列与各大IP(KAWS、奥特曼、火影忍者等等)联名的方法做文化输出,“它是一个更适合中国国情的品牌,大家对于高品质和性价比的追求,其实远比我们想象中要大。”

机会藏在更碎片的市场里

消费者需求的改变,反向推动着供应链端进行改变。

此前虎嗅Pro文章《这件阿里还没干成的事,价值万亿》中提及,目前服装业已慢慢分成了两个阵营:一个是大品牌+高效整合供应链阵营,另一个是中小品牌+松散供应链阵营。

ZARA正是前者的典范代表,但在如今的中国服装行业里,新机会更多地出现在中小品牌+松散的、社会化产能的供应链阵营中。

在风口难寻的2020年,服装供应链非常难得地成为了一个发生多起早期融资的资金蓄水池:

  • 2月,服装供应链管理方案提供商秒优科技宣布完成5000万元Pre-A轮融资,投资方为绿洲资本,源码资本追投;

  • 2月,童装供应链平台快衣宣布完成千万元人民币天使轮融资,投资方为浙江大奔投资管理有限公司;

  • 6月,服装供应链B2B电商平台“一手”宣布完成4000万美元C轮融资,由CMC资本领投,老股东华兴新经济基金跟投;

  • 8月,服装供应链服务平台“衫数科技”宣布完成A轮融资,金额超1亿元人民币,祥峰投资领投,弘道资本、大河创投、英诺天使基金、嘉实资本跟投。

  • ……

到了今年9月,阿里巴巴酝酿了三年的业务犀牛智造正式上线,在服装制造业投下一枚攻击力十足的炸弹。

这个瞄准了服装制造业云端化改造的样板工厂,承托了阿里对改造制造业的野心。阿里方面表示,在跑通从后端到前端的整套流程,将犀牛作为开源平台、对外开放。

但服装生产过程是非常长的,大致包含以下几个环节:

布辅料生产――布辅料批发――服装(成衣)加工――品牌端/成衣批发端――零售端。

从目前能观察到的犀牛工厂的业务情况来看,犀牛的主要业务仍旧集中在成衣制造环节――也就是生产,而较少涉及到更上游的设计、面料、辅料等环节。由于是淘系的头部品牌,宸帆在犀牛的筹备期就与其开展了合作。宸帆方面告诉虎嗅,宸帆与犀牛智造的合作从2019年开始,虽然犀牛的主要业务是成衣制造,但也拥有面料协同的能力。

也就是说,拳头有力如阿里,现阶段仍旧只能从一个较小的切口切入服装供应链,再持续地向上下游发展。

冷芸则认为,除了成衣制造,在做衣服的整个流程里,还有太多太多需要被改变的部分。她表示,目前供应链端的数字化转型基本都融入了面料部分的数字化转型,但服装的辅料是个非常琐碎的非标品,以一粒纽扣举例,它可能有不同的尺寸、材质、颜色,而这些要素每个季度都会有变化。根据不同款式服装的设计,除了常规辅料以外,还有很多非常规的辅料。

“从生产的角度来说,哪怕只少了缝线,或者少了根拉链,整个大货生产周期都会停滞,”冷芸说,因此,目前还没有针对辅料的较为成熟的数字化转型方案出现。

在一粒纽扣或一条拉链都非常重要的服装生产过程中,“速度”早已不再是唯一值得追求的目标了――该怎么做得更精细、颗粒度更小?

“消费者的要求肯定是越来越快,越来越好,越来越有性价比,这个一个非常自然的趋势,”钱夫人说。但当速度到了一定水平后,每每想要再加速,都变得更加困难一些。

周栋指出,大部分社会化产能的供应链厂家,想要在7天里做出货来,品质一定是不可控的,“你的面料从哪里来?你的面料一定是现货,现货就没有好货、且不稳定,还不能保证性价比,因为所有现货都是经过全程加价的。”

所以,服装产业链端的核心矛盾就在于:高品质、性价比、柔性快反,几乎构成一个“不可能三角”――想要三者全部实现,是供应链端的长期目标,也是非常难的事情。

如前文所言,这是一个足够大的市场,因为消费者需求的不断变化,难以再出现一个像ZARA般同时具有品牌力和供应链能力的、提供大而全解决方案的大型企业,未来的更多机会藏在更碎片的市场中。

这样的市场仍旧值得期待。不管用什么样的方式将这个蛋糕切下一块,都能获得足够丰盛的美味。需要思考的是,在品牌侧,更独特、更个性化的中小品牌崛起,供应链端又该提供什么样的能力、如何服务好这些中小品牌?

文章来源于艾瑞网:ZARA还在 但没有人想学它了

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